Nach der grundsätzlichen (Initial-)Entscheidung, daß eine Kooperation eine mögliche Option bei der Bewältigung der Problemsituation ist, muß der richtige Kooperationspartner (oder die richtigen Kooperationspartner) gefunden und gewonnen werden.

Im folgenden sind wesentliche Aspekte in diesem Prozessschritt beschrieben:

Sprechen grundsätzliche Überlegungen für das Eingehen einer Kooperation, gilt es, geeignete Kooperationspartner zu identifizieren. Mögliche Wege, an neue Kontakte zu gelangen, sind beispielsweise:

• Kooperationsbörsen der Industrie- und Handelskammern und Handwerkskammern, privatwirtschaftliche Kooperationsbörsen
• Zeitungen und Zeitschriften
• Datenbanken und Vermittlungsdienste, auch der Europäischen Union
• Kontakte zu Geschäftspartnern
• Tagungen
• Messen
• Forschungseinrichtungen (u.a. Universitäten) und ihre Transfer-Stellen
• Durch persönliche Kontakte, über „Kontaktvermittler“, wie z.B. Steuer-, Betriebs- und Wirtschaftsberater, Berater bei Kammern und Verbänden, bei Kreditinstituten

In vielen Technologie-Branchen sind die wesentlichen Mitspieler im Markt bekannt. Die Identifikation der potentiellen Kooperationspartner fällt scheinbar leicht. Die folgende Fragen helfen, den vorhandenen Horizont bei der Partnerwahl zu erweitern:

• Sind auch potententielle internationale Partner berücksichtigt worden?
• Gibt es Unternehmen, die in dem betrachteten Markt bisher noch keine Rolle gespielt haben, aber trotzdem geeignete Kooperationspartner wären?
• Welche Unternehmen sind an der Lösung ähnlicher Probleme interessiert?
• Welche Unternehmen sind Komplementäre in der Problemlösung?

Häufig steht der Kooperationspartner bereits fest, weil er Teil der Kooperationsidee ist. Trotzdem sollte die Initial- und die Auswahlphase nicht übergangen werden. Es sollte vielmehr kritisch überprüft werden, ob die Grundsatzentscheidung für die Kooperation tragbar ist und ob nicht trotz der unternehmensbezogenen Kooperationsidee geeignetere Partner zur Verfügung stehen.

Bevor das erste potentielle Partnerunternehmen angesprochen wird, sollte eine Vorauswahl attraktiver Kandidaten erfolgen. [Kraege (Kooperationscontrolling, 1997), S. 93] Dies hat einen wichtigen Grund: Der Kreis der später angesprochenen Unternehmen sollte klein gehalten werden, da bei jedem derartigen Gespräch der Gesprächspartner wertvolle Informationen über die eigene Strategie erhält. Allein die Tatsache, daß ein Kooperationspartner gesucht wird, kann einem Wettbewerber schon Hinweise über das zukünftige Marktverhalten geben.

Die Festlegung der Kriterien für die Vorauswahl hängt wesentlich von der gewählten Strategie ab. Wird in einem begrenzten, schrumpfenden Markt eine Verdrängungsstrategie gewählt, sind z.B. folgende Indikatoren geeignet:

• Wirtschaftliche Stärke des gesamten Unternehmens
  • Ist eine spätere Akquisition denkbar?
• Marktdominanz im Teilmarkt
  • Ist die Dominanz des Wettbewerbers zu groß - eine Verdrängung daher aussichtslos?
  • Bestehen sachliche Abhängigkeiten von dem Unternehmen?
  • Hängt das andere Unternehmen vom eigenen Unternehmen ab?
• Komplementarität
  • Ergänzen sich die Leistungen des eigenen Unternehmens und die des Partners ideal?
• Kooperationserfahrung
  • Gab es in der Vergangenheit gute oder schlechte Erfahrungen in der Zusammenarbeit?
• Kooperationspotential
  • Verfügt das Unternehmen über interessante internationale Kontakte?
  • Lohnt es sich, auch langfristig mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten?
  • Kann die Kooperationserfahrung aus dem anstehenden Projekt auch für zukünftige Projekte nützlich sein?
  • Besteht auch ein gemeinsames Kostensenkungspotential?
  • Ist mit dem Partner eine Stärkung der eigenen Kernkompetenzen möglich?

Die Kriterien können mit einem Scoring-Verfahren bewertet werden. Das Ergebnis einer solchen Bewertung bietet eine gute Gesprächsgrundlage für die Auswahlentscheidungen.

Insbesondere das Kriterium Komplementarität hat bei den Beratungsgesprächen des Verfassers zu Überraschungen geführt. Der Verfasser führt dies auf die Neigung der Gesprächspartner zurück, zunächst den wichtigsten Wettbewerber (mit dem möglicherweise identischen Angebotsprofil) als Kooperationspartner in Erwägung zu ziehen. Die Bewertung der Komplementarität der Leistungen hat dann im zweiten Schritt häufig zu der Erkenntnis geführt, welche Unternehmen Komplementatoren und damit günstige Kooperationspartner sind.

Das Ergebnis der Vorauswahl ist die Erstellung einer Rangliste für die Ansprache von potentiellen Kooperationspartnern.

Die Zielsetzungen angehender Kooperationspartner sind i.d.R. nicht deckungsgleich. Dies kann die Kooperation unmöglich oder gerade erst möglich machen.

Die Kooperation ist unmöglich, wenn kein Konsens über die Art und Weise der Kooperationsdurchführung gefunden werden kann.

Unterschiedliche Auffassungen der Situation können aber auch bei der Konsensbildung ausgenutzt werden, wenn die Sichtweisen zwar unterschiedlich, aber dennoch kompatibel sind. Dies ist regelmäßig der Fall, wenn die beteiligten Unternehmen intern verschiedene, sich in der Kooperation ergänzende Kernkompetenzen definiert haben.

Die folgende Abbildung stellt die Vorüberlegungen in einem Überblick dar. Ausgehend von strategischen Marktanalysen (bei strategisch induzierten Kooperationen) oder operativen Problemen (bei operativ induzierten Kooperationen) werden für das eigene Unternehmen und für die anderen Marktteilnehmer Stärken- und Schwächenanalysen durchgeführt. Vor dem ersten Gespräch werden höchstwahrscheinlich einige Fragen offenbleiben, da die erforderlichen Informationen nicht vorliegen oder in der Bewertung subjektiv sind. Dies gilt speziell dann, wenn der Kooperationspartner noch nicht gut bekannt ist.

Vorläufiges Ergebnis der grundlegenden Analysen ist ein Bild der eigenen Interessen und der Interessen der potentiellen Kooperationspartner. Eine Abwägung der Kooperationsziele führt zu einer kommunizierbaren Win-Win-Vision der Kooperation. Die vorbereitende Klärung der eigenen Situation und des eigenen Zielbereichs ist Voraussetzung, um dem Partner ein klares Angebot mit einer klaren Botschaft machen zu können. In gleicher Weise muß versucht werden, die vermutete Situation und Zielsetzung des potentiellen Partners zu erkennen. Kooperationsgespräche haben die Aufgabe, unterschiedliche Zielbereiche in ein gemeinsam getragenes Win-Win-Konzept münden zu lassen [Harland/Lange/Specht (erste Schritte, 1999)].

Es sollte bei der Vorbereitung berücksichtigt werden, daß die Vorstellungen der potentiellen Kooperationspartner i.d.R. noch nicht konkretisiert sind. Sie decken vielmehr eine Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten ab (s. die folgende Abbildung).

In der Vorbereitung der ersten Gespräche ist die Antizipation der gegenseitigen Interessen von besonderer Bedeutung. Nur mit verschiedenen durchdachten Szenarien kann auf einen alternativen Verlauf der Gespräche adäquat reagiert werden. Entscheidend bei der gezielten Gewinnung eines Partners für die eigenen Interessen ist es, sich in die Situation des Partners zu versetzen. Dazu reicht es nicht aus, sich in die strategische Position des anderen Unternehmens zu versetzen. Es müssen vielmehr auch Persönlichkeitstypen, Verhaltens- und Sichtweisen der potentiellen Interaktionspartner bei der Betrachtung berücksichtigt werden [Vgl. Nalebuff/Brandenburger (Coopetition, 1996), S. 74; vgl. auch Staudt (Kooperationshandbuch, 1992), S. 106-112].

Die Auffassung der Situation hängt auch sehr stark vom Stand der Information der Beteiligten ab. Nalebuff / Brandenburger schlagen daher vor, mit Hilfe von nicht eingeweihten Kollegen, die die Rolle des potentiellen Kooperationspartners übernehmen, die Situation zu durchdenken [Vgl. Nalebuff/Brandenburger (Coopetition, 1996), S. 75]. So können evtl. überraschende Sichtweisen gefunden werden. Die scheinbare Auffassung des Gesprächspartners „einfach als irrational abzutun, verschließt den Verstand. Viel besser ist es, sich intensiv darum zu bemühen, die Welt so zu sehen, wie der andere sie sieht.“ [Nalebuff/Brandenburger (Coopetition, 1996), S. 72] Die Vision der potentiellen Kooperation muß die Festlegung der Rechte und Pflichten der Partner an den Kooperationsergebnissen beinhalten. Antizipierte Differenzen beim Verwertung der Ergebnisse bergen ein besonderes Konfliktpotential bei den Verhandlungen. Dies gilt vor allem dann, wenn sich nach Ablauf möglicherweise festgesetzter Sperrfristen Konkurrenzsituationen ergeben können.

Ergebnis der grundsätzlichen Überlegungen ist die Vision einer Zusammenarbeit und ein Vorschlag für die potentiellen Ausprägungen der Kooperation. Der Klassifizierungskatalog für Kooperationen ist eine Vorlage für die Spezifizierung der Ausprägungen in den Gesprächen.

Bei einem kooperationserfahrenen Chemieunternehmen hat es sich bewährt, kritische Kooperationsgespräche vorab zu simulieren. Dabei haben zwei Teams die Aufgabe, sich in die Rolle der Delegationen hineinzudenken und ihre Argumentationen zu testen.

Hinweise für

• die Vorbereitung der ersten Gespräche finden Sie hier.
• die Durchführung der ersten Gespräche finden Sie hier.

In Abwägung der durch die vorangegangenen Analysen und durch die ersten Gespräche zusätzlich gewonnenen Erkenntnisse wird eine Entscheidung getroffen, mit welchem oder bei Netzwerken - mit welchen Unternehmen eine Kooperation angestrebt wird. Mit diesem/diesen Unternehmen werden nun konkrete Verhandlungen über die Ausgestaltung der Kooperation geführt.