Kooperationsprozess

Ist ein Unternehmen gefunden, das den eigenen Vorstellungen für einen geeigneten Kooperationspartner entspricht und das zudem Kooperationsbereitschaft signalisiert, sind in der Konfigurationsphase Art und Konditionen der Zusammenarbeit auszuhandeln. Dies betrifft alle dargestellten Klassen von Kooperationen. Die Konfiguration einer Kooperation betrifft also im wesentlichen die Auswahl und Festlegung der Ausprägungen dieser Klassifizierungen.

Bei der Wahl der Rechtsform sind ein paar grundsätzliche Aspekte zu beachten, die im wesentlichen Haftung, Kapitalsicherung, Kosten und Ergebnisverteilung betreffen.

• Bei kapitalintensiven Projekten ist die Gründung eines rechtlich unabhängigen Joint-venture angebracht, da so das eingebrachte Kapital durch klare Anteile und durch klare Abgrenzung von den Mutterunternehmen abgesichert werden kann.
• Sind beidseitige Prinzipal-Agent-Probleme zu erwarten, bietet sich ein Joint-venture an (s. Abschnitt 2.3.2.2, s. Tabelle Tabelle 2 3).
• Bei absehbar begrenzten Projekten ist eine Kooperation auf vertraglicher Basis angebracht. Die Einrichtung eines Joint-venture ist zu aufwendig. Der Aufspaltungsaufwand eines Joint-venture ist im Vergleich zu einer vertraglichen Kooperation wesentlich größer.
• Soll eine langfristige Bindung hergestellt werden, kann dies durch gegenseitige Kapitalbeteiligungen oder durch Gründung eines Joint-venture erreicht werden.
• Wenn die Aussicht besteht, daß durch die Kooperation beim Kooperationspartner ein erheblicher Mehrwert entsteht, dessen Umfang nicht abzuschätzen ist , ist eine Kapitalbeteiligung beim Kooperationspartner unbedingt angebracht. „Hätte IBM große Anteile an Intel und Microsoft erworben und behalten, so würde ... heute über den andauernden Erfolg von IBM gesprochen und nicht über die Mißerfolge des Unternehmens.“
• Wird ein von den Mutterunternehmen rechtlich unabhängiges Joint-venture gegründet (z.B. eine GmbH), beschränkt sich die wirtschaftliche Haftung auf das Grund- oder Stammkapital des Joint-venture. Dieser Umstand kann bei besonders risikoreichen Projekten ausgenutzt werden.
• Bei der Wahl der Rechtsform ist ferner zu berücksichtigen, daß mit einer relativ hohen Wahrscheinlichkeit in Zukunft die Rechtsform aufgrund interner oder externer Veränderungen gewechselt werden muß (vgl. Abbildung 3 7 und Abbildung 4 12). Eine diesbezügliche Offenheit sollte vertragsimmanent sein.

Die von beiden Vertragspartnern zugesicherte Ressourceneinbringung sollte vertraglich so geregelt werden, daß sie überwacht und gegebenenfalls eingefordert werden kann. Die Kooperation ist nur tragfähig, wenn sie mit ausreichenden finanziellen und personellen Ressourcen der Vertragspartner ausgestattet wird und diese ihre Verpflichtungen auch einhalten. Die entsprechenden Planungen müssen mit der Budgetierung und Projektprogrammplanung beider Unternehmen in Übereinstimmung gebracht werden (s. Abschnitt 2.2.3.3).

Netzwerkeffekte spielen eine zunehmende Rolle. In einer Kooperation öffnet sich das eigene Unternehmen in einem Maße, wie es sich i.d.R. bestimmten Wettbewerbern gegenüber nicht öffnen würde. Daher ist denkbar, sich für die Verbindung eine vertragliche Exklusivität zusichern zu lassen, um ungünstige Dreiecksverhältnisse zu verhindern. Eine besondere Variante dieser Konkurrenzklausel ist eine Vereinbarung, daß im Rahmen einer vertikalen Kooperation das eigene Unternehmen für ein einzelnes Geschäft immer dann den Zuschlag bekommt, wenn es mit den von den Konkurrenten gebotenen Konditionen gleichzieht. Eine solche Vereinbarung ermöglicht auch ohne zu enge vertragliche Bindung eine langfristige Zusammenarbeit und ermöglicht daher Investitionen in die Beziehung (Kapitalinvestitionen oder auch Wissenstransfer).

Entscheidend für den Erfolg einer Kooperation ist das Ausmaß der gemeinsam erreichten Wertschöpfung. Eine insgesamt erfolgreiche Kooperation ist aber nur dann für das eigene Unternehmen nutzbringend, wenn es selbst ausreichend am Erfolg partizipiert. Die Verteilung der Wertschöpfung ist im voraus klar zu regeln (z.B. durch für das eigene Unternehmen günstige interne Verrechnungspreise; durch Vereinbarung einer gerechten Verteilung der Spitzenkräfte nach Beendigung der Kooperation).

Es ist genau zu prüfen, welche Regeln sich positiv und welche Regeln sich negativ auf das eigene Unternehmen auswirken. Inwieweit die Regeln für das eigene Unternehmen positiv ausgestaltet werden können, ist letztlich eine situative Machtfrage. Dies gilt unabhängig von den in den Verträgen festgehaltenen Regeln. Nalebuff/Brandenburger machen mit einem anschaulichen Beispiel deutlich: „Wer die Macht hat, hat die Macht der Regeln. Die Sequenz von fünf Karten einer Farbe ist beim Pokerspiel fast unschlagbar. Doch im Wilden Westen hieß es: Eine Smith&Wesson schlägt eine Sequenz von fünf Karten.“ Übertragen auf Kooperationen kann dies bedeuten, daß eine für ein Unternehmen sehr günstige Klausel durch Druck auf einer anderen Spielebene von dem Partnerunternehmen ausgehebelt werden kann (z.B. durch Androhung eines dauerhaften Kooperationsverzichtes). Im Kontext des Machtgefüges sollte daher durchdacht werden, ob die vereinbarte Regelung auch durchsetzbar ist. Transaktionskostentheorie und Spieltheorie legen nahe, daß eine stabile beidseitige Vorteilhaftigkeit auch zu einer stabilen Kooperation führt (s. Tabelle 2 4).

Jede getroffene Vereinbarung muß genügend Spielraum bieten, um aufgrund unvorhergesehener Änderungen innerhalb der Kooperation und im Unternehmensumfeld der Partner angepaßt werden zu können (s. Abschnitt 3.4.4). Diese Änderungen können jedoch auch zum Scheitern der Kooperation führen. Für den Fall, daß es zum vorzeitigen Abbruch der Kooperation kommt, sind detaillierte Beendigungsklauseln im Kooperationsvertrag hilfreich. Zum einen wird damit das Vorgehen bei verschiedenen Entwicklungen geklärt, die von den Partnern sonst unterschiedlich bewertet werden könnten (z.B. wann ist die Kooperation erfolgreich bzw. gescheitert). Zudem werden damit auch die jeweiligen Erwartungen klar kommuniziert. Gleichzeitig kann die bewußte Beschäftigung mit potentiellen Problemen helfen, diese bei ihrem Auftreten frühzeitig zu erkennen. Folgendes sollte daher festgelegt werden:

• Genaue Definition der Kriterien für die Zielerreichung
• Genaue Definition der Kriterien zur Identifizierung eines Fehlschlags
• Festlegung der Ergebnisverwertung, wenn die Innovationskooperation ein Erfolg ist
• Festlegung der Ergebnisverwertung, wenn die Innovationskooperation ohne Zielerreichung (vorzeitig) beendet wird
• Festlegung der Ergebnisverwertung, wenn die Ansichten über die Fortsetzung unterschiedlich sind

Der Vertrag kann angesichts der Unsicherheiten der Innovationsprozesse und angesichts des schnellen Wandels der Umwelt nicht alle kooperationsrelevanten Aspekte detailliert festlegen. Werden aber u.a. obige Optionen schematisch abgedeckt, gibt der Vertrag bei der notwendigen Flexibilität ein Stück vertrauensgebende Sicherheit.

Ein weiterer Aspekt, der zumindest in groben Zügen im Rahmen der Konfigurationsphase festgelegt werden sollte, ist die Vereinbarung von gemeinsamen kooperationsinternen Controllinginstrumenten (s. Abschnitt 4.2.6.4.1). Art und Gestaltung hängen im wesentlichen von dem Ausmaß an Freiheiten ab, die der Kooperation bei der Selbststeuerung eingeräumt werden. Die Controllinginstrumente sollten an den gemeinsam vereinbarten Zielsetzungen (dem „kollektiven Zielsystem“ ) orientiert werden. Es muß im Rahmen der Verhandlungen frühzeitig überprüft werden, ob dieses kollektive Zielsystem der Kooperation kompatibel zu den Zielsystemen der beteiligten Unternehmen ist. Dies erfordert i.d.R. einen beträchtlichen Koordinationsaufwand zwischen den an der Kooperation beteiligten Gesprächsführern der betroffenen Unternehmen sowie an der Schnittstelle zwischen dem Kooperationsprojekt und den jeweiligen Unternehmen. In diesem Umstand liegt begründet, warum häufig die Spitzenmanager der beteiligten Unternehmen die Gespräche in der Konfigurationsphase selbst führen, auch wenn sie später nur in geringem Maße in das Kooperationsprojekt eingebunden sind.

„Glaubwürdigkeit (ist) nicht umsonst zu haben .. . Sie müssen Geld in das stecken, wovon Sie reden.“ Wenn man von der Qualität der Leistungen des eigenen Unternehmens im Rahmen der Zusammenarbeit überzeugt ist, kann man dies mit leistungsbezogener Bezahlung und Garantien dokumentieren. Dies erzeugt Vertrauen und verbessert die eigene Position gegenüber anderen Unternehmen, die sich u.U. um den gleichen Kooperationspartner bemühen. Die Verpflichtungen gegenüber den Kooperationspartnern haben, wenn sie den eigenen Mitarbeitern kommuniziert werden, auch eine günstige Innenwirkung. Ansprüche aus Kooperations-Garantien sind ein guter Indikator für Fehlentwicklungen in laufenden Kooperationen, der auch die Chance für Problembeseitigung und gemeinsames Lernen offen läßt.

Vertragliche Sanktionen erzeugen eine Verbindung zwischen den beteiligten Systemen, die i.d.R. intensiv wahrgenommen wird. Ohne derartige Kopplungsverhältnisse gibt es keine Möglichkeit zur Beeinflussung des Partners. Bei der Gestaltung der Sanktionsvereinbarungen gibt es nahezu unbegrenzte Möglichkeiten. Wie das Smith&Wesson-Beispiel gezeigt hat, gilt es immer zu beachten: „Es gibt stets ein größeres Spiel.“ Es ist also sinnvoll, auch bei einer günstigen Machtposition das Ausmaß der Strafe zu begrenzen. Bei vertraglichen Strafen ist zu beachten, daß sie zu Ausweichverhalten führen. Wenn man Glück hat, weicht der Vertragspartner in die gewünschte Richtung aus, wenn man Pech hat, findet er andere Wege, die Strafe zu vermeiden. Eine attraktive Belohnung ist i.d.R. erfolgversprechender, da der Vertragspartner die gewünschte Richtung anstrebt. Die vorläufig festgelegte Konfiguration muß im Laufe der Kooperation evolutionär an möglicherweise geänderte Rahmenbedingungen angepaßt werden.

„Mit der Kooperation ist es wie mit der Eisenbahn: Je mehr Wagen man an den Zug hängt, desto langsamer fährt er.“ Vertragsverhandlungen und auch die spätere Durchführung der Kooperation werden mit zunehmender Anzahl von gleichberechtigten Kooperationspartnern deutlich schwieriger. Es ist daher sorgfältig abzuwägen, wieviel ein zusätzlicher Kooperationspartner der Kooperation an Mehrwert im Vergleich zu dem Mehraufwand bietet.

1. Vertragsparteien mit Adresse und Vertreter
2. Beschreibung des Gegenstands der Kooperation
3. Rechte der Vertragsparteien
4. Pflichten der Vertragsparteien, z.B. Zahlungsverpflichtungen
5. Regelung bei Meinungsverschiedenheiten
6. Vertragsbeginn, -dauer, Kündigungsmodalitäten
7. Regelung der Folgen bei Beendigung des Vertrages
8. Salvatorische Klausel („Wird ein Absatz eines Vertrages ... wirkungslos, bleiben die anderen in Kraft. Der wirkungslos gewordene ... wird durch einen ... im Sinne des Vertrages ... ersetzt.“)
9. Gerichtsstand
10. Ort, Datum, Parteien und Namen der Unterzeichner, Unterschriften

Quelle: Gründerzeiten, BMWi-Nachrichten Nr. 11, Thema Kooperationen, S. 3.
 
 

Beachtung des Kartellrechtes

• Viele nützliche Informationen finden Sie unter www.bundeskartellamt.de
• http://europa.eu.int/scadplus/leg/de/s12000.htm